Корпоративная культура, адаптация к изменениям

О Корпоративной культуре слышали, наверное, все - казалось бы, понятие этого термина очевидно. Но так ли это?

На наши вопросы любезно согласилась ответить Ольга Павловна Рожкова - основатель Центра кадрового консалтинга Coaching &Co Consulting Center, руководитель научной секции при Русском Географическом Обществе, автор методов коррекции в области причинной психологии, эксперт по управлению персоналом.
Ольга Павловна! Термин «Корпоративная Культура» в нашей стране стал за последнее десятилетие широко известен. Существует несколько десятков определений этого комплексного, междисциплинарного понятия...
- Прежде всего, Корпоративная Культура- - это Миссия, Ценности, Видение, выделяющие организацию в конкурентной среде, а также комплекс правил, обеспечивающих реализацию Миссии, Ценностей и самого Видения. Миссия организации проясняет то, чем конкретная организация является и чем стремится быть: целевые ориентиры, сферы, возможности и способы осуществления деятельности. Корпоративные Ценности объединяют Ценности основателей бизнеса, объясняют, почему и для чего этот бизнес был создан, каким ему быть, какое послание он будет нести окружающему миру. Корпоративное Видение указывает приоритетное направление развития компании. Например, Миссия Coaching & Consulting Center - оказание клиентам эксклюзивной помощи в максимально эффективном использовании по потенциала развития и в предотвращении кризисных ситуаций. А наш девиз: Любую ситуацию можно исправить или улучшить!
- А почему у владельцев бизнеса возникает потребность прибегать ко помощи внешних экспертов для разработки корпоративной культуры?
- Также как любое живое существо, организация проходит несколько этапов своего развития. Каждому этапу соответствует свой тип корпоративной культуры.
В период становления бизнеса (его «детство») для организации характерна корпоративная культура семейного типа. Например, несколько друзей по институту на заре перестройки создают компанию по продаже компьютеров. Их изначально объединяют неформальное общение иле легендарные воспоминания о том, как все вместе ездили встречать первый компьютер, приобретённый вскладчину, а затем на такси отвозили его серьёзному клиенту. Для такой корпоративной культуры характерна теплая внутрифирменная атмосфера, взаимозаменяемость, отсутствие чётких регламентов. На первых порах штат пополняется обычно за счёт привлечения друзей, знакомых, родственников. Этот период может продлиться довольно долго.
В период интенсивного развития бизнеса пропадает равенство. Обычно меняется тип распределения прибыли (кто больше продал, тот больше заработал),по появляется более чёткое распределение обязанностей, специализация по направлениям. Корпоративная культура переходит к конкурентному типу (юность).
При правильном распределении ресурсов, организация быстро растет, открываются новые магазины и филиалы. Привлекаются сотрудники со стороны. Появляется необходимость разработки и внедрения чётких регламентов. Тип корпоративной культуры меняется на бюрократический (зрелость.
На следующем этапе (старость), владельцы бизнеса, обычно развивают несколько разных направлений, привлекают наёмных Генеральных Директоров, выстраивается многоступенчатая иерархия, так, что линейный сотрудник может никогда и не увидеть реальных владельцев бизнеса. Возникает корпоративная культура холдингового типа. Для неё характерно обилие внешней атрибутики и ритуалов.
Как для владельцев бизнеса, так и для всех сотрудников организации наиболее кризисными являются сами периоды перехода от одного типа корпоративной культуры к другому. Этим периоды тем легче, чем точнее сформулированы Миссия, Ценности и Видение изначально. В этомслу случае меняются только инструменты их реализации.
Однако, чаще всего на этапе корпоративной культуры семейного типа базовые понятия формируются стихийно и интуитивно. Поэтому, при переходе к корпоративной культуре конкурентного типа, владельцы бизнеса чаще всего обращаются за помощью к внешним консультантам, создают Департаменты Управления Персоналом.
Было бы интересно услышать какой-нибудь пример из вашей деятельности.
- Однажды в моей практике был такой случай. За помощью в создании Департамента Управления Персоналом и в формализации корпоративной культуры обратилась известная производственно-торговая компания. В течение 15 лет штат компании составлял 15-50 человек и, естественно, доминировал семейный тип корпоративной культуры. Учредителями было принято решение расширяться. За 1 год компания выросла до 500 сотрудников, то есть в 10 раз. Новые сотрудники, включая топ менеджеров, пришли из компаний, находящихся на разных этапах развития и имели разнообразные представления о корпоративном поведении и стандартах управления, напоминая при этом строителей Вавилонской Башни. Старожилы ностальгически вспоминали о том, как легко раньше снималось рабочее напряжение совместными посиделками в кафе по пятницам. Назревал реальный кризис, производственные показатели обозначили тенденцию к спаду. Возникла угроза утечки ключевых сотрудников. В этом случае, кризиса удалось избежать благодаря ко комплексному подходу и готовности руководства к изучению и внедрению системы управления изменениями. Главным фактором оказался высокий уровень совместимости владельцев бизнеса. Однако, наиболее оптимальной представляется система заблаговременной адаптации персонала к будущим изменениям. Внешнего консультанта целесообразно приглашать сразу же после принятия решения о расширении или реорганизации компании.
В чем конкретно состоят профессиональные обязанности ваших сотрудников?
Основные задачи эксперта:
• исследование имеющейся корпоративной культуры и индивидуальных особенностей ключевых сотрудников;
• обучение руководителей управлению изменениями;
• разработка и внедрение изменений организационной структуры, соответствующей актуальным целям бизнеса;
• разработка и внедрение регламентов в корпоративной культуре;
• разработка и внедрение Ключевых Показателей Эффективности;
• разработка и внедрение регламентов по технологиям проведения основных бизнес-процессов и системы внутренних коммуникаций;
• разработка и профессиональных или личностных профилей новых сотрудников.
При этом следует понимать, что внедрение предполагает целую систему, включающую: мотивацию к изменениям, адаптацию и обучение новым навыкам. Изменения пройдут легче и эффективнее, если в начале их реализации отдавать предпочтение новым сотрудникам, в частности, менеджерам среднего звена, имеющим опыт работы с технологиями аналогичными внедряемым.
Автор: Вячеслав Свальнов, член союза писателей и журналистов г. Москвы

Теория и Практика

• Интервью