Наконец-то приехали!

Появление фирм, предоставляющих услуги по консультированию в области корпоративной культуры, не может не радовать. Тема организационной (или корпоративной) культуры предприятия уже давно прочно заняла свое место в списке наиболее популярных и обсуждаемых в солидных управленческих журналах. На семинарах и бизнес-форумах активно дискутируются различные аспекты этой проблемы: начиная от выработки единого определения и заканчивая разработкой прикладных методик измерения и диагностики культуры конкретного предприятия. В общепризнанном понимании, организационная культура представляет собой систему связей явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, методы управления, принятый кодекс поведения, укоренившиеся ритуалы и традиции, которые формируются с момента образования организации, разделяются большинством сотрудников и направляют деятельность организации к достижению намеченных целей.

Интерес к этой проблематике объясняется не только ее относительной новизной. Хотелось бы думать, что это свидетельство накопления понимания основ и закономерностей функционирования экономики в целом и конкретных бизнес-процессов в частности. Радует тот факт, что многие руководители предприятий стали задумываться над вопросом, что же отличает их компанию от других, что формирует их конкурентное преимущество, как сделать человеческий капитал фактором роста прибыли. Некоторые руководители начинают рассматривать организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей. Известно, что благополучная и устойчивая организационная культура понижает внутреннюю конфликтность организации, а если конфликты все-таки возникают, то она предлагает соответствующие способы и методы управления ими. Также развитая организационная культура позволяет предсказывать или прогнозировать поведение членов организации, а, следовательно, дает менеджерам и специалистам по кадрам возможность предвидеть проблемы (а не решать их «по мере поступления»). Работа с организационной культурой позволяет компании эффективно снижать себестоимость своего продукта, делая его тем самым более конкурентоспособным.

Необходимость формирования и поддержания определенной организационной культуры уже практически не вызывает сомнения. Однако более пристальное и детальное изучение этой проблематики показывает, что практически ни одна публикация в периодических изданиях, книга или учебник по данной тематике не дает в руки управленцев практического инструмента построения, поддержания, измерения и диагностики организационной культуры. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт в общих чертах, во всех публикациях присутствуют постоянные ссылки на западные источники. Однако западные подходы в области организационной культуры требуют серьезной адаптации при переносе на российскую почву, учет при этом культурных традиций России. В российской практике управления персоналом не выработан пока единый системный подход к работе с организационной культурой компании. По-видимому, необходима разумная интеграция западных подходов в области организационной культуры и практических наработок российских компаний, при помощи чего можно получить огромный синергетический эффект, пополнив главный ресурс конкурентной борьбы.
Действительно, сейчас в ряде крупных компаний появились собственные Кодексы корпоративного поведения или Этические кодексы. Сотрудники всех возрастов массово отправляются на обязательные спортивные мероприятия или тренинги командообразования, а после работы разучивают корпоративные гимны и девизы. HR-менеджеры, нахватавшись урывками западных методов, начинают применять их на практике, зачастую абсолютно не соотнося необходимость тех или иных мероприятий с бизнес-стратегией и целями компании.

Остановимся здесь на важном вопросе, кто же должен заниматься организационной культурой в компании?

Практика показывает, что кому только часто не препоручается данная работа: и менеджерам по маркетингу, и сотрудникам по связям с общественностью, и штатному психологу (если таковой имеется). Иногда директор или президент компании пытается сам разобраться с данным вопросом, исходя из соображений, что «сверху ему виднее, что происходит в компании, и только он знает как оно должно быть». Авторам статьи представляется, что проводником, реализатором и главным носителем ценностей организационной культуры должен стать отдел по управлению персоналом фирмы, неважно состоит он из одного или из ста человек. Роль кадровиков в прогрессивных западных и российских фирмах за последние годы приобрела стратегическое значение, что нашло свое отражение в тенденции преобразования функции отдела кадров из исключительно административной в стратегическую, наравне с маркетинговым, производственным и финансовым отделами. Все чаще менеджеры по персоналу стали называться вице-президентами по человеческим ресурсам, у них появилась возможность претендовать на пост президента и входить в правление компании. Толчком к таким изменениям послужили радикальные преобразования предприятий, происшедшие за последние годы. Ранее работа менеджера по персоналу в основном состояла из подбора по формальным критериям (образование, опыт и т.п.) подходящего сотрудника на определенную позицию, а также выполнения административных функций, связанных с соблюдением требований законодательства (оформлением на работу, ведением личных дел, обеспечением работников льготами и компенсациями и т.п.). Сегодня внешняя среда изменяется гораздо быстрее, чем раньше, она усложнилась благодаря развитию информационных технологий, и крайне важными свойствами организации стали новаторство, креативность и способность к обучению. Все это заставляет фирмы акцентировать внимание на самих работниках наравне с продуктами или клиентами, и, следовательно, возникает потребность в новых подходах, в другом уровне и типе навыков и знаний в тех функциях, которые связаны с людьми.
Привлечение внешних консультантов для решения вопросов, связанных со стратегическими решениями и управлением организационной культурой в рамках управления персоналом, также более чем желательно: если специалист по кадрам знает ситуацию в компании изнутри, то консалтинговая компания после специальной диагностики может предложить фирме целый комплекс проработанных мероприятий и решений, направленных на формирование корпоративной культуры, соответствующей целям и задачам компании. Работа идет лучше, если члены коллектива вместе с консультантами участвуют в выработке решений.

Как правило, причины обращения к консультантам следующие:

§ проблемы взаимодействия с партнерами во внешнеэкономической деятельности;

§ внутренняя конфликтность организационных процессов, перерастающая в деструктивные для бизнеса формы;

§ совместимость стратегии и организационной культуры.

Безусловно, уже накоплен определенный опыт консультирования по этим вопросам. Однако ранее решение указанных проблем осуществлялось вне понимания контекста корпоративной культуры. Конечным результатом деятельности консультантов и менеджеров по персоналу должно стать увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника и повышение эффективности деятельности компании в целом, а в некоторых случаях - создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень (рынок нового товара или страны). Заметим, что консультирование по вопросам корпоративной культуры появилось в практике российского консалтинга сравнительно недавно, фирм, предлагающих комплексные услуги в этой области, практически нет, соответственно рынка этих услуг тоже пока не существует. Единичные компании в сфере развлечений и шоу-бизнеса работают по отдельным проектам, предлагая услуги по проведению корпоративных праздников или спортивных мероприятий, уверенно считая, что это единственные средства развития организационной культуры. Несомненно, общие мероприятия сплачивают людей, но не всегда помогают достигать общих стратегических целей компании.Известная продюсерская компания «Арт Шоу Центр» совместно с Институтом Корпоративной культуры предлагают комплексный пакет услуг по развитию организационной культуры компании, включая разработку и создание Корпоративного кодекса. Компания уже имеет в своем портфолио мероприятия, успешно проведенные для крупнейших российских корпораций с учетом особенностей их корпоративной культуры (концерн «Силовые машины», Группа предприятий «Челябинский Трубопрокатный Завод», КОМКОР, Группа АГРОС, ОАО « Московская телекоммуникационная корпорация», ОАО «НК ЛУКОЙЛ», «Интеррос» и др.).«Мы не заинтересованы в том, чтобы заниматься разовыми проектами», - говорит президент «Арт Шоу Центр» Евгений Александрович Соломин. «Мы хотим заключать договора на комплексное корпоративное обслуживание компаний. Имея сразу годовой бюджет, мы можем предложить заказчику несравненно более качественную и проработанную программу мероприятий и действий, которые помогут компании повысить свою эффективность за счет повышения приверженности сотрудников ценностям фирмы, развития их этических и моральных принципов, более полного вовлечения работников в трудовой процесс, уменьшения потерь из-за нарушения дисциплины и брака. К сожалению, очень немногие организации сейчас обладают долгосрочным видением системы мероприятий по работе с организационной культурой и, следовательно, они не могут заранее просчитать финансовую сторону этого вопроса: сколько они готовы потратить на весь комплекс мероприятий и что они хотят получить в результате. Тендеры должны проводиться не на проведение разового праздника или шоу, а сразу на комплексную программу по работе с организационной культурой». На серьезные результаты можно рассчитывать только в том случае, когда руководитель компании настроен на систематичное и последовательное использование «культурных» инструментов, направленное на изменение ценностей, поведения и эффективности работы сотрудников. Только в этом случае, можно ожидать, что сотрудники станут более лояльно относиться к компании и ее руководству и подтверждать свою лояльность не декларативными заявлениями, а реальными инициативами и результатами.
«Веревочные курсы» и общефирменные застолья - это только составляющие всего комплекса развития организационной культуры», - утверждает Е.А. Соломин.

Соломин Е.А., Черных Е.А.

Теория и Практика

• Публикации наших сотрудников