Особенности корпоративной культуры банков

Элементы корпоративной культуры сформированы в настоящее время практически в каждом банке, так как кредитные учреждения постоянно находятся в сфере пристального внимания клиентов, строго регламентированы законодательством, регулярно и комплексно проверяются надзорными органами и подстегиваются жесткой конкуренцией.

Вместе с тем, корпоративная культура российских банков требует определенной систематизации, стандартизации, проведения комплекса мероприятий, способствующих качественно новому подходу к внедрению корпоративных стандартов на практике. Деятельность коммерческого банка направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основной постулат, из которого должны проистекать все особенности корпоративной культуры. К сожалению, в современной практике далеко не все банки следуют принципу клиентоориентированности: т.е. они не включили в свою стратегию формирование такого качества корпоративной культуры, как ориентация на клиента. Основные причины - ставка исключительно на корпоративного клиента, наследие «советского» отношения к клиенту как к «просителю», ментальность работников сберегательных касс. До сих пор встречаются отделения банков, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

Основная функция банка - работа на клиента, во имя клиента и для клиента. Это та идея, которая должна быть движущей силой каждого действия банковского служащего, каждой высказанной вслух мысли, взгляда, поведения на рабочем месте.

При выборе ориентации на клиента как стратегического направления начинать нужно не с тренингов по клиентоориентации для исполнителей, а с пересмотра структуры организации. Это приведет к изменению методов управления и, как следствие, к изменению поведения сотрудников.

В структурировании бизнеса залог или фундамент, будущей успешной деятельности. При структурировании бизнеса банка в первую очередь нужно определить принципы, задачи, стратегию. Стратегический план развития банка (на 5-7 лет) должен четко определить задачи, цели, тактику, обосновать необходимость развития определенных направлений. На основании этих задач строиться структура, прописывается процедура принятия решения. Есть действующий совет директоров, который определяет стратегию и тактику банковского бизнеса. Правление банка и реально действующие комитеты (например, комитет по активам и пассивам, кредитный) принимают коллегиальные решения, воплощая стратегические цели развития банка. Основные принципы принятия решений должны быть следующие: комплексность подхода к оценке заемщика, отработанные методики, коллегиальность решения, точные оценки рисков. Банк выстраивает четкую систему регламентации не просто для достижения отсутствия просчетов как некой самодостаточной цели, а для исключения самой возможности проявления «просчетов» конкретных сотрудников. Положительного результата возможно достичь при сочетании регламентации деятельности и разъяснения специалистам, всему коллективу требований предъявляемым к ним через возлагаемые на них функции и решение задач. Когда определены стратегия и цели банка, существует процедура принятия решения, важен персонал и система управления, которые бы успешно реализовывали стратегический план банка. Любая система управления, это не просто набор правил, инструкций и т.д. Прежде всего, это люди - сотрудники, менеджеры. Важным для создания качественного и работоспособного коллектива является оптимальное соотношение количества и качества управляющих и исполняющих сотрудников. При этом крайне важным является соотношение деловых качеств управляющего менеджера и квалифицированного исполнителя. Например, средний по своим размерам коллектив требует наличия гибкой системы изменения соотношения «управленческие способности/ исполнительские способности» в зависимости от структурной и функциональной загруженности. Чем выше по своим функциональным обязанностям и ответственности менеджер, тем больше управленческие способности у него должны превалировать над специальными знаниями. Однако каждый, даже самый высший по должностным обязанностям менеджер непременно должен быть высочайшим специалистом в cвоей сфере бизнеса.

Если говорить о развитии эффективной, ориентированной на клиента корпоративной культуры, то необходимо трансформировать привычную функцию руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника (в английском языке это понятие представлено более точно: коуч, coach - наставник, инструктор, тренер) при переходе к системе, ориентированной на клиента. Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

Можно выделить три основных критерия ориентированной на клиента корпоративной культуры:

• 1. Персональная ответственность сотрудника за результаты своей деятельности перед внутренним и/или внешним клиентом.
• 2. Изменение функций руководителя в сторону наставничества.
• 3. Главный и принципиальный критерий оценки сотрудника - удовлетворенность клиента (как внутреннего, так и внешнего) результатами его работы.

Табл. Традиционная и прогрессивная роль руководителя

При перестройке корпоративной культуры на основе новых принципов и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели поведения. Именно их поведение является для клиентов внешним проявлением клиентоориентированности банка. Например, в «идеальные модели» могут быть заложены такие принципы и ценности:

• Мы изучаем клиента, его проблемы и потребности. Мы «чувствуем» клиента и его бизнес.
• Тщательно отбираем персонал, вводя в систему подбора и адаптации компетенцию ориентации на клиента.
• Предоставляем клиенту видимую пользу (а не услугу), которая выгодно отличает нас от конкурентов.
• Внедряем систему коммуникации с клиентом и общаемся с ним регулярно, а не только тогда, когда есть предмет для продажи.
• Включаем клиента в процесс формирования ценностей банка и привлекаем его к разработке новых решений.
• Приоритетом для нас является поддержание отношений со старыми клиентами, и лишь наладив этот процесс, мы развиваем систему привлечения новых.
• Наш банк ставит клиентов в центр своего бизнеса.

Основные черты корпоративной культуры эффективного банка - здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат. Особое внимание нужно уделять соблюдению профессиональной банковской этики. Надо стремиться к максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что позволяет им располагать подробной информацией об основных принципах деятельности банка. Люди должны быть мотивированы на конечный результат и понимать, как он складывается. Каждый сотрудник на любом уровне не должен быть роботом. Он должен быть подготовлен профессионально, знать технологию, понимать, к каким последствия могут привести его действия. Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой. Есть мотивация материальная, есть и нематериальная. Это является важной, а может быть, и самой важной частью всей внутренней корпоративной культуры банка. Каждый сотрудник не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, нацеливаясь на конечный результат, который выражается для него лично не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в соучастии в процессе роста банка, в чем задействованы все без исключения члены коллектива.

Начальник административного управления Банка "Драгоценности Урала", Елена Юрьевна Хисматуллина в интервью корреспонденту журнала "Эксперт-Урал" предлагает банкам осуществлять формирование и развитие корпоративной культуры на основе ряда фундаментальных принципов:

- создание атмосферы взаимного доверия и уважения между всеми участниками корпоративных отношений;

- строгое соблюдение общепринятых стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной деятельности, в том числе уважительное отношение к своим конкурентам, недопущение незаконных форм борьбы, использование только корректных методов, соответствующих корпоративной этике; - обеспечение равного отношения ко всем акционерам;

- своевременное и достоверное раскрытие информации о деятельности банка перед участниками корпоративных отношений;

- создание всесторонней и действенной системы контроля за совершением наиболее существенных сделок банка;

 - постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения.

В большинстве случаев банки описывают принципы своей корпоративной культуры в специальном документе, с которым каждый сотрудник знакомится уже при приеме на работу. В нем дается история создания банка, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры.

Миссия, ценности и Корпоративный кодекс компании - это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Топ-менеджмент компании, работая над Корпоративным кодексом, получает долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления. Цель разработки и принятия Корпоративного кодекса - не навязывать сотрудникам готовые правила, а стимулировать их к выработке собственных стандартов взаимодействия. Кодекс должен определить условия игры и создать мотивы для улучшения корпоративного управления. В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, Кодекс создается для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации. Для топ-менеджмента ключевым является вопрос о качестве сложившейся культуры, о том, способствует ли она повышению эффективности компании.

Корпоративный кодекс служит основой развития корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. К примеру, в некоторых банках приветствуются и даже поощряются высокая внутренняя конкуренция между работниками, агрессивное отношение к внутреннему клиенту, в то время как в правилах других банков - сотрудничество и взаимопомощь. Кодекс определяет базовые характеристики корпоративной культуры, на основе которых она строится или реформируется (в зависимости от того, на какой стадии организационного развития возник вопрос о разработке Кодекса).

Корпоративный кодекс банка включает в себя основные корпоративные ценности, принципы и стандарты. Начинать определять ценности необходимо одновременно с разработкой миссии компании. Это очень важный процесс, который может продолжаться не один месяц. Здесь лучше привлечь профессионалов - консультантов, тренеров. Миссию нужно формулировать так, чтобы ее воспринимали как внутренние, так и внешние клиенты. И важно дать понять каждому клиенту, что компания в первую очередь заботится о нем (не забывая, конечно, и о своих интересах). Внятно сформулированная миссия, которую знают и разделяют сотрудники и внешние клиенты, - реальное преимущество для современного банка. Миссия - это то, как и где мы себя видим, для чего компания присутствует на рынке. Нормы и правила корпоративной культуры должны быть едины в применении как «внутри», так и «вовне». Например, как можно требовать от работников клиентоориентированного отношения к внешнему партнеру и не требовать такого же качества взаимоотношений внутри компании, или, как сейчас модно говорить, отношений «внутренний поставщик - внутренний клиент»? Если кто-либо из сотрудников некорректно ведет себя с коллегой, то у нет уверенности, что он не допустит подобного по отношению к клиенту банка. Отношения внутри компании необходимо строить на уровне отношений с внешними клиентами, и требовать этого от сотрудников.

Среди банков существует жесткая конкуренция. Для успешности банка большое значение имеют не только показатели его деятельности, но и «ощущения» клиентов. Сегодня человек, обратившийся в банк, требует к себе уважительного отношения, и часто именно качество обслуживания становится ключевым, определяющим выбор фактором. То есть отношение к клиенту должно быть основополагающим принципом корпоративной культуры банка. Банковский сотрудник, где бы он ни находился, всегда является представителем банка, а потому и вне стен своего учреждения должен способствовать формированию его положительного имиджа и привлекать клиентов. Это обязательно следует прописывать в Корпоративном кодексе банка.

Экземпляр Корпоративного кодекса вручается при поступлении на работу каждому новому сотруднику для того, чтобы тот понимал, как вести себя с коллегами и клиентами, что приветствуется и что категорически запрещено в компании, начиная с базовых вопросов (например, внешний вид, дресс-код) и заканчивая такими сложными проблемами, как взаимоотношения с внешним миром (средства массовой информации, банковская тайна и т. п.).

Корпоративный кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных ситуациях, с другой - гарантирует соблюдение правил всеми сторонами и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Сотрудники должны понимать, что Кодекс - это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Сам по себе стандарт - достаточно жесткий норматив, но если в компании допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие - нет. И даже на более глубоком уровне - как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.

Создание и внедрение Корпоративного кодекса - это огромный коллективный труд, и по срокам он может растянуться на год. Работа продолжается с момента принятия решения о необходимости разработки Кодекса до момента его издания, и даже более - она включает в себя тренинговое и PR сопровождение проекта.

В идеале процесс создания Корпоративного кодекса банка должен выглядеть примерно следующим образом. Нужен ли Корпоративный кодекс вообще (а если нужен - то на каком этапе организационного развития и в каком виде), определяет первое лицо компании. Для того чтобы Кодекс был сформирован грамотно и профессионально, инициатива должна исходить именно от руководителя: он доносит эту идею до своих ближайших соратников (акционеров, членов Правления) и ставит задачу. Первым лицом может выступать и владелец, и акционер банка, но все же чаще это - Председатель Правления. Если руководитель является лидером, он понимает, что необходимо сформировать и сплотить команду, которая поддерживала бы его начинания. Он стремится избежать ситуаций, когда сотрудники завалены сотнями инструкций, распоряжений, положений, иногда противоречащих друг другу. На своем опыте я поняла, что это единственно правильный путь для руководителя, который хочет завоевать и укрепить свой авторитет и собрать воедино все доступные ему рычаги управления, вывести команду на качественно более высокий уровень. Если руководитель-лидер принимает сложившуюся корпоративную культуру, корпоративный дух, уже «витающий в воздухе» в возглавляемой им компании, тогда он сам заинтересован в том, чтобы Корпоративный кодекс был создан. Возможно, руководителю компании придется привлечь специалистов, которые знают, как это сделать, но и он сам должен принимать участие в разработке Кодекса. К сожалению, в действительности все происходит немного по-другому.

Руководитель-лидер, заинтересованный в создании Корпоративного кодекса, привлекает к его разработке весь топ-менеджмент (Правление). Высший уровень участников такой команды обязателен, потому что документ является стратегическим и стоит в одном ряду с Миссией и Стратегией. Консультанты, к сожалению, не в состоянии самостоятельно разработать «живой» Кодекс. Потратив колоссальные деньги на привлечение внешних консультантов, но отдав создание Корпоративного кодекса на откуп, в чужие руки, вы не получите тот документ, который вам так необходим. При всей вероятной внешней привлекательности Кодекс будет существовать лишь на бумаге, если в его создании не принимали участия ключевые сотрудники компании. Такой документ обречен, в лучшем случае, на мирное почивание в ящике стола. Внешний консультант может организовать процесс, выступить в роли тренера-фасилитатора, расписать процедуру, дать рекомендации и т. п., но ни в коем случае не может самостоятельно подготовить документ.

Значимую, определяющую роль в подготовке, разработке и внедрении Корпоративного кодекса играет руководитель службы управления персоналом. Он - пробивная и направляющая сила всего процесса. А для этого возглавлять службу персонала в банковской структуре (впрочем, как и в любой другой компании) должен не просто «кадровик», основное внимание уделяющий кадровому делопроизводству, а высокого уровня специальной подготовки профессионал, имеющий вес в компании и способный принимать решения. Если говорить о банке, то это - либо заместитель Председателя Правления по управлению персоналом, либо руководитель соответствующего подразделения, член Правления банка. В отличие от отдела кадров, основными функциями которого являются сопровождение и учет, на службу управления персоналом возложено решение стратегических задач. В противном случае, это подразделение так и остается просто «отделом кадров». Приступая к созданию и внедрению Корпоративного кодекса, руководитель службы управления персоналом составляет общий план работ, который может включать в себя следующие пункты:

• 1. Создание рабочей и функциональной групп.
• 2. Составление графика встреч рабочей и функциональной групп.
• 3. Проведение презентации проекта.
• 4. Проведение «мозгового штурма» (или серии «мозговых штурмов»).
• 5. Составление плана подготовки и согласования рабочего варианта Кодекса.
• 6. Составление плана по PR-сопровождению проекта.
• 7. Подготовка Кодекса к изданию.
• 8. Составление плана проведения презентаций и вручения Кодекса сотрудникам компании.
• 9. Составление плана по тренинговому сопровождению проекта.

Для начала необходимо сформировать рабочую группу по подготовке главного корпоративного документа. В нее входят достаточно смелые и настойчивые, неравнодушные к делам компании люди, способные генерировать идеи, видеть ситуацию и перспективы широко. Степень «формализации» группы может быть различной, в зависимости от типа корпоративной культуры. Можно издать приказ об учреждении рабочей группы, оговорив права, обязанности, сроки и формы работы или создать неформальный «мозговой центр». Если руководство посчитает целесообразным, то в эту группу могут входить и рядовые (не из числа управленческого аппарата) сотрудники - прогрессивно мыслящие, инициативные, те, кому интересно участвовать в новом деле, учиться, для кого лично значимо быть причастными к стратегически важному процессу. Для любого специалиста приглашение участвовать в разработке Корпоративного кодекса - очень весомый фактор мотивации.

Помимо большой рабочей группы, в которую входит весь топ-менеджмент и ключевые сотрудники, должна быть еще небольшая функциональная группа, занимающаяся организацией самого процесса подготовки, координированием информационных потоков, согласованием, корректировками, контролем исполнения сроков и т. п. Хорошо, если в этой работе участвуют люди с душой, энтузиасты своего дела. Члены группы несут определенную ответственность за соблюдение сроков подготовки, за качество предлагаемых решений, поэтому они должны иметь полномочия приглашать ответственных сотрудников, топ-менеджеров и менеджеров среднего звена на рабочие встречи (и важно, чтобы те реально приходили на встречи и работали), право потребовать выполнить работу в срок.

Для координации процесса разрабатывается график встреч рабочей группы (с назначением конкретных заданий и контрольных дат). Как правило, руководителем рабочей группы выступает руководитель службы управления персоналом. Тем не менее, необходим и постоянный контроль со стороны руководителя компании. А его личное участие в работе - пример и мощный стимул для всех. Издавать формальный приказ о начале работы над Кодексом нет необходимости, но все участники процесса должны понимать, с какой целью это все делается. Поэтому первое, с чего нужно начать, - провести презентацию, которая призвана сформировать у членов рабочей группы единое мнение, единое видение задач и самого процесса создания Корпоративного кодекса. Во время презентации участникам рассказывают о том, из чего складывается корпоративная культура, описывают ее основные элементы. Обычно даже руководители высшего управленческого звена достаточно поверхностно представляют себе, что такое корпоративная культура. О ней, в лучшем случае, слышали, но часто воспринимают как свод правил внутреннего трудового распорядка. Если руководитель службы управления персоналом в достаточной степени владеет темой, имеет хорошие навыки презентации и работы с аудиторией, то он может и должен подготовить грамотную презентацию самостоятельно. Однако можно пригласить и специалиста из консалтинговой компании, главное - тщательно подойти к ее выбору.

После презентации рабочая группа проводит «мозговой штурм», в котором могут принимать участие не только топ-менеджеры, но и другие сотрудники компании. Основное условие - способность предлагать новые идеи и развивать чужие. В результате такого «штурма» обычно проясняются основные направления, темы, ключевые моменты, которые, с точки зрения топ-менеджмента, должны входить в Корпоративный кодекс.

Как правило, в самом начале обсуждения участники рабочей группы работают недостаточно слаженно, не совсем ясно представляют себе, что должно составлять содержание Корпоративного кодекса, какие положения стоит в него включать. Поэтому мозговой штурм должен проводить человек, который видит цель и знает, к чему он должен привести группу. Тренер - фасилитатор «мозгового штурма», будучи опытным специалистом, обязательно должен привнести что-то свое, иметь предварительно сделанные заготовки. В результате «мозгового штурма» участникам рабочей группы необходимо сформировать основу документа, выявить ключевые его аспекты, определить базовые принципы, составить перечень основных статей, которые будут отражены в Кодексе. Результатом «мозгового штурма» могут стать: разработка основных ценностей и руководящих принципов компании, а также перечень статей, которые должны были быть включены в Кодекс. Миссия к тому времени уже должна быть выработана. Важно, чтобы все участники - хорошо бы и все сотрудники! - знали ее наизусть.

Начиная работу над Корпоративным кодексом банка, нужно сформулировать основные принципы организации деятельности компании в целом. Бывает, что участники группы не очень хорошо подготовлены, и тогда успех зависит от способностей и профессионализма фасилитатора. Мы, с нашей постсоветской ментальностью, зачастую не готовы к такой новой и необычной задаче: осознать общие регулирующие принципы своей деятельности, договориться об этих принципах и, тем более, последовательно их придерживаться. К тому же сильна еще советская модель работы руководителей высшего уровня, которая предполагала, что «подчиненные готовят решения, а начальник их принимает или критикует». То есть топ-менеджмент привык скорее командовать, рассматривать предложения, а не предлагать свои решения. Но при таком подходе («напишите и представьте свои предложения») дело обречено на провал. Тут совершенно недостаточно «рассмотреть» и «утвердить». Нужно глубоко осознать принципы своей собственной деятельности, принципы, на которых строятся взаимоотношения в банковской структуре в целом. Это не документ для критики, а созидательный документ, который призван вывести компанию на качественно более высокий уровень внутренних и внешних взаимоотношений. Чтобы документ действительно заработал, топ-менеджмент обязан принимать участие в его создании, в формулировании «своих» норм и правил. Если руководители банка не принимают в этом никакого участия, не вырабатывают собственного отношения к ключевым вопросам жизни организации - Кодекс для них ничего не будет значить. Он так и останется документом, подготовленным «в стол», а значит - мертвым документом.

При разработке структуры Корпоративного кодекса можно идти разными путями:
от общих принципов - к частным положениям, создавая сначала разделы, а затем статьи;
от перечня частных вопросов - к формулировке базовых концептов.

Когда готов «костяк» - список направлений, тем, отдельных моментов, которые нужно осветить в Корпоративном кодексе, когда рабочая группа достигла понимания по всем ключевым вопросам, вот тогда и начинается конкретная работа над каждым из пунктов. Процесс это сложный, многообразный и многоплановый. Рабочая группа дает задания каждому менеджеру, курирующему определенное направление деятельности банка, разработать «свои» статьи и части Кодекса. К примеру, заместитель Председателя Правления, курирующий развитие бизнеса, может разработать часть, касающуюся взаимоотношений с внешними клиентами банка; топ-менеджеру, отвечающему за безопасность, вполне логично поручить разработку разделов о банковской тайне, безопасности и защите информации; зампреду по общим вопросам - разделы по охране труда; руководителю службы управления персоналом - весь спектр вопросов по подбору персонала, социальной защите, перспективам развития и роста и т. п. Если в процессе разработки конкретного содержания статей возникают новые идеи, то они обязательно выносятся на рассмотрение всей рабочей группы, обсуждаются и принимаются коллегиально.

В процессе разработки Кодекса необходимо постоянно проводить акции внутреннего PR. То, что происходит «наверху», должны знать абсолютно все. План внутренних PR-акций составляется предварительно, согласовывается со службами рекламы и маркетинга и утверждается топ-менеджментом. Очень действенный способ - отображение каждого шага на корпоративном сайте, с приглашением сотрудников принять участие в обсуждении. Можно организовать специальный почтовый ящик для сбора предложений. Они принимаются на протяжении всего периода работы над документом, рассматриваются, анализируются, выносятся на совет рабочей группы.

Крайне важно обеспечить эффективность функционирования информационного поля - и в головном офисе, и в филиалах. Необходимо активно вовлекать в обсуждение всех сотрудников, мотивировать к участию в процессе, оглашать промежуточные варианты документа, организовать поступление предложений от всех сотрудников банка (можно использовать ресурс внутрикорпоративного сайта, электронную почту, обычные записки и т. п.).

В работе по популяризации идеи разработки и принятия Корпоративного кодекса среди сотрудников банка участвуют как руководитель, так и работники службы персонала. Их задача - транслировать происходящее по всем возможным информационным каналам компании. В этом вопросе топ-менеджеры должны стать союзниками. О том, что происходит, начиная с обсуждения самой идеи введения Кодекса и кончая обсуждением содержания конкретных статей, должны знать все сотрудники. Обо всем происходящем, о сложностях и удачах, победах и провалах обязательно информируют и руководителя банка. Персонал постепенно привыкает к тому, что идет серьезная работа, в которую вовлечен как топ-менеджмент, так и коллектив компании в целом. Готовится важный, а не просто очередной документ.

В процессе работы над Корпоративным кодексом компании люди очень хорошо проявляются. О многом говорит то, с каким настроением менеджеры приходят на обсуждение (конструктивным, деструктивным или, что еще хуже, абсолютно безразличным), как работают в группе, какие предложения вносят, как включаются в обсуждение возглавляемые ими подразделения и т. д. В этих ситуациях сразу видно, обладает ли менеджер лидерскими качествами и ключевыми менеджерскими компетенциями - умением мотивировать, вести за собой, увлекать идеей, помогает ли сотрудникам сформулировать предложения и т. п., или только номинально занимают управленческую позицию. Очень важно, чтобы топ-менеджеры лично включились в разработку документа. Тогда они будут более активно отстаивать свои предложения и буквально «сражаться» за каждую запятую.

Корпоративный кодекс базируется на основных положениях, стандартах, политиках, других регламентирующих актах, принятых и действующих в компании, он органично включает их в себя (например, положения «О персонале», «О банковской тайне» или «О трудовой дисциплине»). В статьях Кодекса можно и нужно делать ссылки на уже существующие нормативные документы. В нем излагаются основополагающие принципы, а подробно все описывается в Положениях. Формальная структура Корпоративного кодекса банка может состоять из двух разделов. В первом разделе описываются основные принципы взаимодействия банка с внешней средой, подтверждается соблюдение законов и правил этики, которые и позволяют вести успешный бизнес. Во втором - подробно определяются позиции компании по вопросам, которые были выработаны в процессе «мозгового штурма» и во время заседаний рабочей группы.

Например: взаимоотношения с внешним клиентом; взаимоотношения с внутренним клиентом; безопасность и защита; конфликт интересов; принципы подбора персонала; возможности роста; социальная защита; корпоративный внешний вид; корпоративные компетенции. Форма подачи положений Кодекса может быть разной, в зависимости от принятого в компании общего стиля управления. При авторитарном, жестком стиле, все оговаривается определенно и четко - предписывается. Если в организации превалирует либерально-демократический стиль, то нормы подаются с позиции «банк приветствует в поведении сотрудников...», или «мы хотели бы видеть в сотрудниках...». Но это не означает, что нормы и правила можно выполнять, а можно и не выполнять. «Мы хотели бы видеть...» звучит однозначно и достаточно жестко. Существуют и другие формы подачи, каждая организация выбирает их самостоятельно, в зависимости от предпочтений руководителя и акционеров, от их стиля управления, от типа общей корпоративной культуры.

Особое внимание стоит уделить вопросам банковской этики и корпоративному стандарту внешнего вида банковского служащего. Сегодня, когда банки вовлечены в процесс жесточайшей конкуренции, когда все они предлагают почти одинаковый набор услуг, разница в 0,5% или в 1% депозитной ставки вряд ли может быть определяющей при принятии решения о выборе банка. Борьба за клиента ведется куда более изощренными способами - на уровне сознания и подсознания, с применением современных техник влияния. Речь идет об оказании влияния на клиента путем использования таких коммуникативных средств, как умение слушать, умение задать правильный вопрос, умение расположить к себе и установить контакт, умение профессионально выйти из конфликтной ситуации. Для сотрудника, непосредственно работающего с клиентом, это - ключевые компетенции (обязательность знания банковских продуктов и процедур не обсуждается).

Теперь о внешнем виде самого документа. Очень важно дизайнерское решение. Здесь можно привлечь внешних консультантов, но можно и обойтись собственными силами, если в банке есть профессиональный дизайнер. Дизайнерские предложения выносятся на обсуждение всей рабочей группы, утверждаются решением Председателя Правления. Кодекс обязательно должен быть красиво издан типографским способом. Ведь это корпоративный стандарт, а значит, он должен отвечать всем требованиям, быть совершенным. Корпоративный кодекс создается на долгие годы. Даже если впоследствии он будет корректироваться, основные его идеи, основные его принципы остаются неизменными. В подготовке и издании Корпоративного кодекса принимают участие многие подразделения банка: служба по управлению персоналом, управление маркетинга и отдел рекламы (отвечают за разработку дизайна, готовят и проводят акции по внутреннему PR); экономический и планово-финансовый подразделения (планируют и бюджетируют весь процесс); подразделение развития и обучения персонала, или, если есть, тренинг-центр (их задача - донести идеи, заложенные в Корпоративном кодексе до каждого сотрудника).

Корпоративный кодекс, являясь официальным документом, обычно утверждается на самом высоком уровне. Когда документ подготовлен и согласован, рабочая группа представляет его на утверждение Председателю Правления банка.

Кодекс должен иметь статус документа, обязательного к исполнению (как, например, Положение), его статьи не подлежат обсуждению. Невыполнение сотрудником требований, зафиксированных в статьях Корпоративного кодекса, может повлечь за собой принятие мер как дисциплинарного, так и экономического характера. Спектр их достаточно широк: от устного замечания, порицания, и вплоть до увольнения, в зависимости от серьезности нарушения и степени важности нарушенных статей. Обязательность соблюдения работниками требований Кодекса и неотвратимость санкций прописываются должным образом. В Корпоративном кодексе банка обязательно присутствует статья об обеспечении конфиденциальности информации - основы основ работы в банковском учреждении. Нарушение столь серьезной статьи, тем более, если это повлекло за собой негативные для банка последствия, приводит к тому, что с работником расстаются и, как можно быстрее.

Завершение работы над Кодексом можно приурочить к одному из корпоративных праздников (например, ко Дню компании, к сдаче годового отчета, к корпоративному новогоднему празднику и т. п.). Это хороший и удобный случай для проведения внутренней PR-акции. Во время презентации принятого Корпоративного кодекса очень важно подчеркнуть, что это результат коллективного труда, представить участников инициативной и рабочей групп, выделить самых активных и талантливых. Можно включить в традиционное награждение несколько номинаций, посвященных процессу создания этого документа. Обычно в тот же день экземпляры Кодекса вручают каждому сотруднику - лично в руки. Не нужно пренебрегать тщательной подготовкой церемонии, ведь совершенство создается из мелочей. Для компании исключительно важно, чтобы все понимали значимость происходящего события. Это формирует чувство сопричастности.

Важен и внешний PR: о принятом Кодексе можно и нужно рассказывать на веб-сайте компании, представлять его в прессе, ссылаться на него в интервью и пресс-релизах. После церемонии вручения Кодекса сотрудникам компании дается несколько месяцев на ознакомление с текстом, после чего организуется обсуждение документа. Тренинговые сессии по всей сети филиалов компании необходимы для того, чтобы идеи Кодекса прочно вошли в сознание всех сотрудников. А если возникают вопросы или несогласие, лучше сразу расставить все точки над «і», предотвратив ненужную негативную реакцию.

Следующий этап работы проводится через несколько месяцев после первой тренинг-сессии. Для этого необходимо разработать специальную обучающую программу. Кроме обсуждения статей Корпоративного кодекса в тренинги и семинары можно включать и игровые моменты. Изучение положений Кодекса должно постоянно включаться во все планово проводящиеся профессиональные тренинги. Это хороший способ воспитания лояльности сотрудников.

После принятия Кодекса крайне важно добиться неукоснительного выполнения его основных положений, что обязательно должно контролироваться руководителями всех уровней. Вот это и есть самая трудная задача. Ответственность за соблюдение Корпоративного кодекса возлагается на руководство компании (начиная от Председателя Правления банка до начальников отделов и групп). Мгновенных результатов здесь быть не может. Если даже Кодекс существует с момента основания банка, то и в этом случае необходим период адаптации. Если же Кодекс принимается в работающей компании, где уже сложились свои обычаи и стереотипы, то в этой ситуации дело обстоит намного сложнее. Успешность в большой степени определяется тем, насколько серьезно относится к прописанным нормам и стандартам менеджмент, насколько руководители требовательны к себе в отношении выполнения статей Кодекса.

Безусловно, Корпоративный кодекс - документ живой. Он может изменяться и дополняться. Предложения, если они конструктивны, направлены на улучшение и не являются бесплодной критикой, должны приниматься. Хочу еще раз подчеркнуть, что предусмотреть в Кодексе статьи на все случаи жизни невозможно. Конкретика и излишняя детализация просто ни к чему, для этого есть многообразие Положений и инструкций, на которые необходимо ссылаться.

Значимость и пользу Корпоративного кодекса для новых сотрудников трудно переоценить. Знакомить новичка с этим документом необходимо сразу же при приеме на работу. Именно на протяжении испытательно-адаптационного срока для него важно понять и принять корпоративную культуру компании. Сегодняшние ценности работающего человека в значительной степени отличаются от ценностей, которые были присущи работнику лет десять тому назад. Человек стремится не только отдавать всего себя работе, но и получать взамен. И не просто заработную плату, но и полезное и приятное общение, ощущение защищенности и комфорта, признание и уважение, возможность вести удобный для него образ жизни и пр. Шкала ценностей расширилась, и выбор сместился в сторону личных интересов. А работа становится средством достижения индивидуальных целей. Поэтому наивно было бы полагать, что процесс приема на работу и прохождение так называемого испытательного срока - дорога с односторонним движением, где работодатель имеет преимущественное право принятия решения. Это двусторонний процесс - работник может не принять сложившиеся нормы традиции и сделать выбор не в пользу данного работодателя. Примеров тому немало. Новые сотрудники очень ценят, когда при приеме на работу им вручают личный экземпляр Корпоративного кодекса. Проводя беседы с новичком, менеджер по персоналу обязательно должен поинтересоваться у него, прочитал ли он Кодекс, что вынес для себя, что понял или не понял, с чем не согласен. Таких бесед желательно провести как минимум две - в середине и в конце испытательного срока.

Каждый банк должен «уловить» свой корпоративный стиль. Он складывается, безусловно, из общепринятых принципов, моральных человеческих устоев, регулируется нормами законодательства. Но есть составляющие корпоративного стиля конкретного банка, которые связаны со стилем его руководства, с реально поставленными, а не провозглашенными, задачами, с ожиданиями владельцев бизнеса, с традициями, устоями. У банка может быть даже свой характер, который складывается из схожести характеров большинства сотрудников. Ведь подбор персонала зачастую ведут одни и те же люди. В немалой степени их поведенческие особенности и принципы в дальнейшем определяют и стиль поведения отобранных кандидатов.

Кроме того, необходимо грамотно перенести международные стандарты корпоративного поведения в российскую среду. То, что западная компания внедряет достаточно легко и просто, опираясь на ментальность своих граждан, на российском рынке зачастую не находит поддержки. Работник российского банка, как впрочем, наверное, любой россиянин, не готов многое принимать на веру. Ему необходимо формирование собственного опыта, собственного убеждения. Русскому человеку свойственно давать свои оценки происходящему, обсуждать действия коллег и вышестоящих руководителей, клиентов, партнеров. И если оценка конкретного работника не совпадает с общей оценкой ситуации, сотрудник скорее отвергнет окружение. Поэтому принципы новой корпоративной культуры российские банки должны внедрять с особой осторожностью, щепетильностью, учетом национальных особенностей.

Использованная литература:

''У нас запрещено безответственное и безинициативное отношение к делу'' - интервью с В. Давыдиком, председателем правления ''ЛОКО-Банк''. Е. Дружинин, ''Управление персоналом'' № 10, 2000

http://http://www.advertme.ru/other/hrman/korp/2222

http://http://www.advertme.ru/other/hrman/korp/22

Теория и Практика

• Корпоративная культура в жизни компании