Слияние или культурный шок?

Пн., 13/03/2009 - 14:18 — redactor

Вам предстоит слияние? Забудьте о распространении новых навыков продаж. Самое сложное - помочь вашим сотрудникам приспособиться к новой корпоративной культуре. Вот как можно облегчить эту задачу при помощи предварительных тренингов.

Кевин Уайлд вспоминает, как он впервые столкнулся с чуждой для себя корпоративной культурой. Несколько лет назад он покинул General Electric, где помог провести сотрудников через серию поглощений, и стал главой отдела обучения в General Mills. Проработав всего неделю, Уайлд во время собрания высказал коллегам-менеджерам свои соображения по некоторым вопросам. Такое поведение было совершенно обычным в GE. Но в пищевом гиганте существовали другие понятия, и реакция сотрудников оказалась для него совершенно неожиданной.
«В комнате повисла зловещая тишина. В течение нескольких очень неприятных минут все вели себя крайне напряженно, и, наконец, мы вроде как двинулись дальше, - вспоминает Уайлд. Позже он понял, что нарушил негласные законы General Mills. - Я предложил новую идею, которая могла изменить существующие стереотипы мышления, но никого не посвятил в свои планы», - поясняет Уайлд. В General Mills, прежде чем высказаться, принято предупреждать. Компания открыта для новых идей, «но вы непременно должны загодя объявить, что собираетесь с чем-то выступить», - добавляет он.
По образному сравнению Уайлда, корпоративная культура - это вода в аквариуме любой компании. Сотрудники погружены в нее, плавают в ней, но не замечают ее, по крайней мере, до тех пор, пока что-нибудь не изменится. Когда воду из двух корпоративных аквариумов вдруг сливают в один, сотрудники зачастую испытывают шок. Однако, считают эксперты, те, кто пытается заставить объединенный бизнес поскорее набрать обороты, как правило, пренебрегают вопросами корпоративной культуры.
«Начнем с того, что due diligence (комплексная проверка) перед слияниями и поглощениями в большей степени уделяет внимание финансовой и операционной составляющим. Считается, что проблемы, связанные с объединением культур, можно разрешить позднее», - говорит Марк Менденхалл, преподаватель менеджмента из Университета Теннесси. Однако несовместимость корпоративных культур может сыграть решающую роль в саботировании слияния. «Задачу интеграции двух культур следует рассматривать в рамках due diligence, - утверждает Менденхалл. - В исследовательской литературе мы наткнулись на интересный факт: то, как руководство управляет интеграцией после слияния, важнее, чем факторы, существовавшие до сделки».
ПРОВЕДИТЕ ПРИТИРКУ
В 2001 году General Mills поглотила гиганта пищевой индустрии Pillsbury. Уайлду поставили задачу помочь сотрудникам компании преодолеть культурный разрыв, в основном при помощи тренингов. «Цель этих тренингов - рассказать руководителям о новых требованиях и правилах, руководствуясь которыми можно успешно провести слияние или поглощение и научить новую команду побеждать, - говорит Уайлд. - Смена корпоративной культуры может сказаться на тебе как отрицательно, так и положительно. И многое здесь зависит именно от наставника».
После слияния, в одночасье удвоившего и без того огромный штат General Mills, потребовалось провести массу тренингов. Начали с руководства. «Мы собрали начальников самых разных подразделений в одной комнате, - рассказывает Уайлд. - Помню, как один из них сказал после этой встречи: «Теперь я действительно ощущаю себя частью команды». Метод проведения тренинга не менее важен, чем вопросы, которые вы на нем обсуждаете».
В целом программа адаптации к новым условиям прошла удачно, отмечает он, кое-какие элементы обучения компания продолжает осуществлять и по сей день. Однако, пытаясь интегрировать бывших продавцов Pillsbury в новую компанию, Уайлд столкнулся с одним затруднением. Через шесть месяцев после поглощения, накануне первой общенациональной конференции по продажам, он провел опрос объединенного торгового персонала. Оказалось, что
большинство сотрудников Pillsbury верят в будущее новой компании. Но лишь немногие из них утвердительно ответили на ключевой вопрос: «Знаете ли вы, как здесь принято работать?»
«Нас удивило, что люди из Pillsbury чувствуют неопределенность по поводу своего места в General Mills, - говорит Уайлд. - Казалось, что мы достаточно сделали, чтобы подготовить их к переходу в нашу компанию. Но итоги опроса стали для нас холодным душем». Чтобы новички разобрались во всех формальных и неформальных связях, General Mills в последнюю минуту добавила в конференцию специальный тренинг. Следующий всеобщий опрос, проведенный через шесть месяцев, показал, что бывшие сотрудники Pillsbury чувствуют себя равноправными членами команды.
НАЧНИТЕ С ВЕРХУШКИ
В прежние времена перед поглощением высшее руководство компании не давало рядовым сотрудникам практически никакой информации. Старшим менеджерам раскрывали лишь немногим больше деталей, да и то с требованием строжайшей секретности. О предстоящих переменах не решались говорить открыто, боясь вызвать раздражение персонала. «Большинство официальных сообщений состояло из разного рода вдохновляющей чепухи, как то: «один плюс один равняется трем», - говорит Рик Гальбрет, президент Performance Growth Partners, консалтинговой фирмы из Иллинойса. Поэтому у людей возникало ощущение, что с ними обращаются как с быдлом.
Рядовые сотрудники в своих представлениях о корпоративной культуре обычно ориентируются на руководство. Поэтому очень важно, чтобы тренинги проводились для всей организации, начиная с самого верха, - это сильно облегчает налаживание сотрудничества между двумя лагерями после слияния.
После того как консолидация началась, Гальбрет подбирает тренинг, беседуя с ключевыми фигурами компаний и совершая комплексную оценку обеих культур. «Мы разрабатываем методику сбора информации, а затем изучаем данные опросов сотрудников в каждой из двух компаний, - рассказывает Гальбрет. - Иногда просматриваем результаты аттестаций, собираем фокус-группы». На основе этих данных можно выявить, какие тренинговые задачи возникнут после слияния, что требуется изменить и в какие сроки.
Когда программа подготовки утверждена, Гальбрет проводит несколько рутинных процедур. «Во-первых, мы собираем руководителей и рассказываем, что можно говорить, а о чем стоит умолчать. Затем мы знакомим их с основами теории коммуникаций, после чего проводим небольшой практикум по общению. Надо, чтобы они почувствовали себя комфортно, запуская критически важные для компании разговоры», - рассказывает Гальбрет.
Морин Тейлор, президент SNP Communications, консалтинговой компании из Сан-Франциско, исповедует схожий подход. Ее список тренингов включает семинары по публичным выступлениям для директоров и вице-президентов компаний, готовящихся к слиянию. «Если люди с самого начала учатся говорить на языке другой культуры, они быстрее приобщаются к ней, - считает Тейлор».
Некоторые сотрудники поглощенной компании возмущаются, когда их принуждают говорить и думать в соответствии с представлениями новых начальников. «Но они должны смириться, - считает Тейлор. - Именно новички обязаны адаптироваться, а не старожилы».
Дэвид Остин, директор по операциям компании Contextware Inc., согласен с этим утверждением. За свою карьеру он пережил не одно слияние. Его фирма разрабатывает программное обеспечение, помогающее другим компаниям пройти через слияния и поглощения.
Contextware выясняет, как сотрудники должны выполнять свои бизнес-задачи, и затем доносит эту информацию до всех уголков компании. Остин рекомендует проводить тренинги уже на ранних этапах подготовки к слиянию. «Благодаря этому вы сможете передать информацию о культурах и лучших практиках. Это повысит продуктивность сделки, сбережет нервы сотрудников поглощаемой компании и повысит вероятность того, что вы не упустите ни единой детали в процессе объединения. В современных корпорациях к обучению часто относятся как к нелюбимому пасынку, но оно необходимо. Ничто так не выбивает бизнес из колеи, как поглощение».
Автор : Кевин Фитерли

Правильное сочетание
После слияния продавцы меньше всего задумываются о том, как заключить очередную сделку. Куда больше их волнует, какое место в новой компании они займут и не потеряют ли вообще работу. Чтобы торговый персонал купленной компании поскорее добился успеха, нужно создать комфортные условия и не нагнетать обстановку вокруг перемен, считает Линда Ричардсон, автор книги «Sales Coaching: Making the Great Leap From Sales Manager to Sales Coach». Вот что она советует сделать менеджерам для сплочения двух лагерей.
Объедините лучшие практики.
Создайте рабочую группу из продавцов обеих компаний. Пусть она изучит процедуры и подходы каждой из фирм, после чего составит список лучших практик. «Решение о том, какие практики следует отобрать, надо принимать только по соображениям эффективности. «Старожилы» не должны занимать доминирующей позиции», - говорит Ричардсон.
Соберите всю командую
Если вы соберете всю команду, у вас появится возможность не только поприветствовать новых сотрудников, но и рассеять их беспокойство. Используйте встречу, чтобы рассказать о ваших планах на будущее и ответить на такие естественные вопросы, как «почему мы слились?», «как это скажется на мне?», советует Ричардсон. На таких встречах менеджеры могут поставить новые цели, а также объяснить продавцам, какие ресурсы есть у компании.
Познакомьтесь с новичками.
Естественно, что продавцы из поглощенной компании чувствуют себя очень неспокойно, поэтому менеджерам необходимо приложить особые усилия, чтобы лучше узнать новичков. «Найдите индивидуальный подход, спрашивайте людей об их проблемах, - говорит Ричардсон. -Чем больше внимания менеджеры уделят этому, тем сплоченней будет объединенная команда». В стрессовой ситуации люди особенно чувствительны, поэтому личное участие и ободрение имеют очень важное значение.
Автор: Джулия Чанг
Источник: Коммерческий директор. Sales&Marketing, № 5 ' 2006